阿里30000人，僅一人管理績效（附阿里人才管理秘籍）

來源：網絡新聞

阿里巴巴從不認為自己是一間科技公司，他們一直認為自己是一家服務型的企業。在阿里巴巴的實時成交顯示屏上，馬云口中的電商生態系統一目了然。在電商交易平臺之下，阿里巴巴還搭建了電子商務交易最重要的前端和后端，即支付環節和物流系統。基于這三個平臺所產生的軌跡，又衍生出對大數據的應用。

阿里巴巴集團績效考核負責人賈老師分享了阿里巴巴如何對30000名員工進行績效考核的方法論。他的思路是：績效管理很簡單，就是日常管理。

阿里是怎樣給新人做培訓的？

新員工進入阿里之后，都會經歷三個時期的培訓。首先是入職后27天的專職培訓，在這27天之內，新員工將接觸到三大類培訓，即文化制度類、產品知識類、技能心態類，這三者的課程比例分別是42%、28%、30%。

上崗后，新員工還將接受3-6個月的融入項目培訓。一般而言，上崗第一天，新員工將會被介紹給團隊成員，在一個月之內，還將安排團隊聚餐。接下來，在一年之后、三年之后和五年之后都分別有不一樣的培訓內容。

阿里的人才觀念堅信，很多小白兔其實是放錯了位置的明星，因此在阿里人才培養中，最重要的一環便是輪崗。

阿里打造文化的五大工具

阿里巴巴在企業文化的打造上，主要運用五大工具。

第一，文化道具。阿里巴巴會借助一些“物語”來與員工的心連接，通過借物管心。比如，淘寶的所有員工都要學會倒立，淘寶希望員工能夠在工作中換個角度看問題。

阿里巴巴的內部倒立文化

第二，傳承布道。阿里認為，價值觀的宣導和傳遞需要在企業內部形成一定的傳播機制，員工不應是衛道士，而應該成為布道者。比如阿里對老員工的管理，一個值得注意的細節是，在阿里，只有五年以上的老員工才能佩戴橙色的工牌，這個工牌只針對工齡，跟職位并無關系，這是阿里給老員工的一種榮譽和尊敬，同時也是激勵著老員工主動去傳播企業文化。

第三，制度與文化的協同。阿里認為，缺乏制度保障的文化是空洞的，缺乏文化支持的制度是乏力的。例如，當嚴重違規的人員被開除之后，阿里一般的做法是，在一定范圍內為員工還原事情本來的真相，而不是讓謠言繼續傳播。

第四，固定儀式。每年的5月10日，是阿里集團集體婚禮的日期，無論多忙，馬云都會親自來主持婚禮。事實上，5月10日對阿里有著重大意義，這一天是阿里戰勝“非典”的日子。除了集體婚禮之外，這一天還是阿里開放日，在開放日，阿里員工可以家屬一起上班，也可以帶上自己的寵物一起到公司。更為有趣的是，2009年的員工大會，阿里的高管在馬云的帶領下集體演出了一個話劇—白雪公主，馬云現在在網絡上廣為流傳的劇照就是出自這場演出。

2009年阿里巴巴員工大會

鼓勵輪崗

在阿里巴巴的管理體系中，對人才是特別敏感的。阿里巴巴有一套自己的人才盤點體系，即30%是最有潛力的，60%是潛力一般的，10%是沒有潛力的。

每位主管都要給自己的下屬打分，并根據361原則對員工素質進行強制排序，這是阿里巴巴績效管理中特別重要的一點，他們強調的是管理者的責任，就是讓主管不斷地關注下屬。據賈老師介紹，這樣的方法，能夠讓主管對下屬的關注提高60%。

阿里巴巴人才管理中最為外界所知的一點是鼓勵輪崗，這就意味著，一位員工的能力并不是一位主管說了算，而是多位主管共同評價的結果，這就讓員工得到了相對公平的評價。阿里巴巴員工的盤點是隨時進行的，主管可以每天對其員工進行評價，甚至可以記錄下具體事件，而每換一次主管就會獲得一次評價。

每年，阿里巴巴都會有20%的人被評為優秀員工，這個比例是有嚴格講究的。賈老師坦言，一個企業的優秀員工，20%的比例是最適合的。這20%的員工將成為公司的正能量，這部分正能量又會影響著60%的人跟隨過來。

同時，優秀員工和普通員工之間的收入設定了較大的差距，這個差距激勵著60%的員工向前沖，整個人才體系形成一個逆流，不給不思進取的員工留下溫床。此外，這個差距也激勵著最優秀的那層員工不敢去作弊。

相反地，在賈老師看來，一個企業一旦有15%的員工是負能量，那么這個企業就會非常危險。負能量員工的比例一定要控制在10%以內，適時地干掉5%最負能量的員工。

在阿里巴巴的每個業務部門，都相應地設立了“政委”這個角色，“政委”的主要任務就是傳播阿里巴巴的價值觀。員工的價值觀在一定程度上決定了員工的工資、獎金以及晉升。

阿里巴巴將員工的能力評價分為三層，包括價值觀、專業能力和流程能力。其中，價值觀的審核占據了基礎能力的75%，其次是流程能力的15%，以及專業能力的10%。

相信員工

每天9點上班的阿里巴巴，電梯最擁擠的時段卻出現在9點半到10點之間。在阿里巴巴，員工并不強制打卡，這就是為什么在上班時間在咖啡館和健身房還能看到阿里員工的影子。

“企業文化是習慣，企業文化最終是落實在行為當中的”，賈老師認為，“在企業管理中，硬的東西需要軟的來管，而軟的則需要硬的來管，文化是軟的，行為是硬的”。

正如馬云推崇的太極運動，講究的是陰陽調和。

或許在大多數人的觀念里面，民營企業的企業文化大多數是由老板決定的，但在阿里巴巴的管理中，他們所遵循的是“企業文化體現在員工行為上，需要發揮群體的力量。”這就是為什么阿里巴巴集團的BBS已經成為了阿里最重要的文化陣地。

在阿里巴巴集團的管理文化中，很重要的一條是相信員工。公司對員工遲到并不敏感，包括簡短的審核流程，背后就是對員工的信任。

更具體的做法是，阿里巴巴對加班的員工提供免費晚餐，但是享受免費晚餐并不需要上級的審核。當然，不需要審核的免費晚餐自然會有人蹭吃，當阿里巴巴的管理哲學是選擇相信員工，“天天蹭吃又不加班，自然會有人說你”。另外一個不需要審核的福利是，只要懷孕的員工，每人可以領兩件孕婦裝。“企業文化落到實處就是相信員工，相信員工是很重要的企業文化。”

附：阿里人才管理秘籍

“人才可以培養出來的。”什么是“培”？“培”就是多關注他，但也不能天天去關注，因為一棵樹，水多了死，水少了也死，如何關注也是藝術。什么是“養”？就是給他失敗的機會，給他成功的機會，你要看著，不能讓他傷筋動骨，不能讓他一輩子喘不過氣來。”——馬云

在阿里巴巴，價值觀是決定一切的準繩，招什么樣的人，怎樣培養人，如何考核人，都堅決徹底地貫徹這一原則。

詮釋企業對新員工進行入職培訓的目的

“阿里巴巴是靠團隊打天下的，而不是靠個人英雄主義。”——馬云

馬云能認識到別人的長處，了解自己的不足和需要幫助的地方。互相彌補的心態很重要，否則會有怨氣和沖突，這是組建團隊的關鍵。

激勵對象最好是全體員工，使每一個員工都緊緊和公司捆綁在一起，特別是關鍵人才，更是要強調“我的就是你的，你的就是我的”，這樣才能留住人才。

馬云注重給員工提供一個良好的成長環境，一個廣闊的成長空間，能讓他們心甘情愿地留在自己的公司，為實現百年企業的夢想而共同奮斗。

優秀人才通常都希望自己的成果能得到別人尤其是上級領導的認可；而不努力的員工則是希望誰也不知道。留住好的優秀員工，淘汰差的員工，績效考核是很有效的方法。良好的績效評估系統，可以使企業甄別出優秀的人才，并因此使雙方都大大受惠。

一個企業發展到成千上萬人的規模，沒有一個班子而只靠一個人的領導肯定是不行的。領導要真正樹立威信，希望自己制定的東西能夠順利實施的話，就要有一個班子，有了班子，才能群策群力。

阿里巴巴在整合雅虎中國的過程中，合理安置了雅虎中國的優秀人才還發明了被人津津樂道的留人四寶：遠景吸引高管；事業和待遇留住中層；不變薪酬福利安定員工；注資員工，感情銀行。

一場金融危機讓一些企業因為財務狀況緊張而大量裁員時，也有許多企業開始悄悄吸納人才。